Por Cristiano Buss, CEO da Teletex
Crise é aquela visita que ninguém quer receber, mas que sempre aparece — e quase sempre sem avisar. No mundo da tecnologia, ela chega disfarçada de queda de receita, corte de investimento, mudança de algoritmo ou uma nova IA que ameaça virar o jogo da noite para o dia.
A verdade é que não existe empresa imune ao caos. A diferença está em quem entra em pânico e quem enxerga oportunidade de inovar.
O primeiro passo é encarar a crise como parte de um ciclo – e não como um castigo. Toda ruptura tem uma função: mostrar o que estava frágil.
A pandemia mostrou isso em escala global — empresas que pareciam sólidas desmoronaram porque estavam presas em modelos antigos, enquanto outras, mais ágeis, encontraram caminhos novos. O mesmo vale agora, em meio a crises energéticas, tecnológicas ou geopolíticas: quem for rápido na leitura do cenário sai na frente.
Em momentos assim, voltar ao básico é revolucionário. Propósito, cultura, pessoas certas nos lugares certos. É o tipo de coisa que a gente só percebe o valor quando o chão treme.
E é justamente essa análise que prepara a empresa para crescer de forma mais inteligente depois dos abalos sísmicos.
Outro ponto importante é fazer da crise um aprendizado, não um trauma. Muita gente só reage — corta custos, pausa projetos, entra em modo sobrevivência. Mas as empresas que realmente aprendem são as que documentam o que deu errado, analisam dados e ajustam processos.
Crises repetem padrões. Quem aprende rápido, sofre menos na próxima.
E tem mais: crise é o melhor momento para inovar. Enquanto o mercado inteiro recua, o custo de arriscar cai. É quando novas ideias conseguem espaço, porque o “sempre foi assim” perde força.
Foi dessa forma com quem investiu em automação durante a pandemia, em IA generativa nos últimos dois anos ou em energia limpa quando o petróleo disparou. Quando todo mundo desacelera, quem acelera com propósito se destaca.
E dá trabalho — exige humildade pra desaprender.
CEOs que tentam manter o controle total acabam virando o gargalo da própria empresa. Liderar em tempos turbulentos é mais sobre criar autonomia e confiança do que sobre centralizar tudo. Deixar o time propor, testar, errar e corrigir rápido. Essa é cultura de inovação de verdade.
E claro, transparência é o melhor antídoto para o medo. Quando as pessoas não sabem o que está acontecendo, elas imaginam o pior. O papel do líder é compartilhar o plano — mesmo que ele ainda esteja sendo desenhado. As equipes não exigem certezas, exigem respostas.
No fim, toda crise é uma chance disfarçada de problema. É um lembrete incômodo de que o mundo muda, e a gente precisa mudar junto.
Transformar crise em oportunidade não é sorte — é método, mentalidade e coragem. Quem entende isso não só sobrevive: cresce num terreno que todo mundo jurava ser infértil.
