Nas últimas semanas, novas polêmicas envolvendo herdeiros de grandes patrimônios voltaram a ocupar espaço na imprensa. Declarações imprudentes, exposição excessiva, conflitos públicos e comportamentos incompatíveis com a responsabilidade que o poder e o dinheiro exigem reacenderam uma discussão antiga e urgente:
Estamos formando sucessores preparados para lidar com patrimônio, influência e poder?
Ou estamos apenas estruturando mecanismos jurídicos e financeiros para proteger ativos?
A reflexão é incômoda, mas necessária.
Existe uma ideia recorrente de que o dinheiro corrompe. Talvez seja mais preciso afirmar que ele amplifica.
O patrimônio amplia virtudes e amplia fragilidades. Amplia maturidade — ou imaturidade. Amplia senso de responsabilidade — ou ausência dele.
Se não houver formação humana sólida, o patrimônio se torna um acelerador de conflitos.
Empresas familiares sabem, talvez mais do que qualquer outro modelo empresarial, que o maior risco raramente está apenas no mercado. Ele está nas relações.
Conflitos entre herdeiros, disputas silenciosas, separações, divórcios litigiosos, filhos pródigos, disputas por protagonismo — todos esses são riscos reais e recorrentes.
E, para cada um deles, o mercado já desenvolveu instrumentos sofisticados de proteção patrimonial.
Hoje contamos com: holdings familiares estruturadas, acordos de sócios e protocolos de família, cláusulas restritivas e mecanismos sucessórios complexos, conselhos de família, governança corporativa adaptada ao contexto familiar, planejamento patrimonial e sucessório avançados, além de estruturas internacionais de proteção de ativos.
A engenharia jurídica e financeira evoluiu significativamente, mas há um ponto que nenhuma dessas ferramentas consegue resolver sozinha: elas não formam caráter.
Não basta planejar o patrimônio se não planejarmos a formação das pessoas que irão administrá-lo. Não basta analisar balanços, se não analisarmos a maturidade emocional. Não basta organizar números, se não organizamos vínculos.
Se a família dedica horas à análise de resultados financeiros, mas não dedica tempo proporcional à formação moral, espiritual e emocional das futuras gerações, há um desequilíbrio estrutural. E esse desequilíbrio, cedo ou tarde, aparece.
Se a governança corporativa organiza a empresa, a governança dos vínculos organiza a família. Ela envolve: clareza de valores, definição de limites, cultura de diálogo, mediação preventiva de conflitos, educação para responsabilidade e serviço, consciência do impacto do poder e do dinheiro.
Empresas familiares que compreendem isso investem não apenas em compliance financeiro, mas em compliance relacional. Porque reputação, legado e continuidade dependem da qualidade das pessoas que os conduzem.
Talvez seja o momento de perguntar: Estamos investindo na formação das futuras gerações com a mesma intensidade com que investimos na estrutura patrimonial?
Estamos preparando sucessores tecnicamente competentes — mas humanamente frágeis?
Estamos protegendo ativos — mas deixando vínculos vulneráveis?
Ferramentas são indispensáveis. Governança é essencial. Planejamento patrimonial é prudente, mas nenhuma dessas estruturas substitui a formação de caráter.
E, no fim, são as pessoas — não os contratos — que sustentam ou destroem o legado.
Empresas familiares que desejam atravessar gerações precisam compreender que o maior ativo não é o patrimônio. É a integridade de quem o administra.
E formar pessoas melhores é, ainda e sempre, o fundamento de tudo.
