A conversa sobre inteligência artificial quase sempre começa pela tecnologia e acaba antes da gente se perguntar que futuro estamos construindo com tudo isso. Falamos de agentes, produtividade, automação e redução de custos. Calculamos as horas que podem ser economizadas, mas dedicamos menos atenção ao que faremos com esse tempo e ao que acontecerá com as pessoas cujo trabalho está mudando.

A leitura de “Uma Visão de Brasil”, de José Bonifácio, me fez voltar a essa pergunta. O que me interessa em sua trajetória é a relação entre o conhecimento que produzia e o país que pretendia ajudar a construir. Sua atuação científica estava ligada às preocupações com a economia, a formação das pessoas e a organização do Estado.

Bonifácio costuma aparecer na memória escolar como o Patriarca da Independência. Antes de ser ministro de Dom Pedro I, porém, foi naturalista e mineralogista com uma carreira científica construída na Europa. Seu projeto não se limitava à separação de Portugal. Incluía conhecer o território, desenvolver atividades econômicas e criar universidades, escolas de minas e instituições de pesquisa.

Esse projeto também tinha contradições. Propostas de abolição gradual da escravidão e reforma fundiária conviviam com a defesa de um poder central forte e de uma transformação conduzida pelas elites letradas. Algumas dessas mudanças atingiam os interesses de quem sustentava a ordem existente e colocá-las em prática exigia enfrentar uma estrutura da qual muita gente se beneficiava.

A leitura me levou a pensar nas escolhas que acompanham uma proposta de transformação. Nas empresas, a discussão sobre inteligência artificial também precisa considerar o que queremos construir e o que estamos dispostos a mudar, inclusive quando isso contraria interesses ou práticas que preferiríamos manter.

Se uma equipe passar a realizar parte do trabalho em menos tempo, o que pretendemos fazer com essa capacidade? Atender um mercado que hoje não conseguimos alcançar? Desenvolver produtos? Melhorar a operação? Ou a única hipótese considerada será reduzir o número de pessoas?

Reduzir custos é uma decisão legítima. Mas uma empresa que só consegue imaginar a IA como substituta de mão de obra precisa examinar sua ambição antes de escolher sua tecnologia. A economia obtida pode fazer parte do resultado sem ser a única medida do que pretendemos alcançar.

Essa discussão também exige clareza com as pessoas. Se o plano inclui prepará-las para outras funções, a intenção precisa aparecer no orçamento e no tempo reservado à formação. Se prevê reduzir a equipe, essa escolha deve ser assumida pela gestão, não apresentada como uma exigência inevitável da tecnologia.

Prefiro começar pelo resultado que ainda não conseguimos entregar. A partir daí, discutir o que precisa mudar, quanto estamos dispostos a investir e quem vai assumir a responsabilidade. Isso nos dá uma referência para avaliar as ferramentas e decidir onde faz sentido utilizá-las.

Para essa escolha chegar à operação, precisamos entender como o trabalho acontece, quais informações são utilizadas e quem decide sobre as exceções. Esse levantamento ajuda a identificar o que precisa ser revisto antes de automatizar e a distinguir uma demonstração convincente de um projeto que pode funcionar nas condições reais do negócio.

Imagine um agente que prepara propostas comerciais. Na apresentação, ele consulta informações, redige a oferta e entrega tudo em segundos. Para colocá-lo em operação, porém, precisamos saber qual tabela de preços está valendo, quem pode autorizar uma exceção, se o estoque está atualizado e quais condições podem ser prometidas ao cliente.

Antes de dar autonomia ao agente, essas regras precisam estar definidas. Também precisamos estabelecer quem acompanha os erros e pode interromper a execução. Se essas respostas não existem, o projeto ainda não está pronto para operar, por melhor que seja o modelo escolhido.

Essa preparação exige uma divisão de responsabilidades que não pode ficar restrita à TI. Quando a área aparece como resistência à inteligência artificial, vale examinar a cobrança que fazemos sobre ela. Queremos velocidade e experimentação, mas continuamos atribuindo à mesma equipe a responsabilidade por segurança, integração, estabilidade e qualquer coisa que dê errado.

Se esperamos que a TI apoie iniciativas com mais autonomia, precisamos discutir como os riscos serão compartilhados e quais decisões cabem às áreas de negócio. Não defendo retirar a TI da decisão, mas que os demais gestores deixem de tratar a tecnologia como um assunto que podem delegar inteiramente.

O comercial precisa assumir as regras da oferta. A operação precisa responder pelas informações que disponibiliza. A liderança precisa decidir quais riscos aceita e dar respaldo a quem vai administrá-los. A TI tem um papel indispensável na arquitetura, na segurança e na integração, mas não pode substituir o conhecimento nem a responsabilidade de quem conduz o negócio.

O mesmo vale para os dados. Dizer que pertencem à empresa não basta. É preciso definir quem responde por sua qualidade, quem autoriza seu uso e quem tem condições de corrigir os problemas. Cobrar responsabilidade sem dar autoridade para agir é apenas escolher quem levará a culpa.

Um analista pode estruturar uma base, mas não deveria precisar adivinhar os acordos informais e as exceções que fazem aquela operação funcionar. Se duas áreas interpretam um indicador de maneira diferente, essa divergência precisa ser resolvida. Colocá-la dentro de uma automação não elimina o desacordo.

Por isso, eu começaria o diagnóstico de uma iniciativa examinando de onde vêm as informações, quem as altera, quais decisões serão afetadas e quem responderá pelo resultado. Esse exercício pode revelar que o problema não exige inteligência artificial. Precisamos aceitar essa conclusão mesmo quando ela contraria a expectativa de implantar IA.

Se uma solução convencional entrega o mesmo resultado com menor custo total e menos complexidade, eu escolheria a solução convencional. Se uma ferramenta já contratada oferece a capacidade necessária, examinaria essa possibilidade antes de financiar outro desenvolvimento.

A conta do projeto precisa incluir integração, supervisão humana, manutenção e o custo dos erros. Também precisamos conhecer a situação inicial, definir uma meta e estabelecer critérios para continuar, corrigir ou encerrar a iniciativa. “Implantamos IA” descreve uma atividade mas ainda falta demonstrar o que melhorou, para quem e a que custo.

Ao levar essa discussão para o Brasil, minha exigência seria a mesma. Que capacidades queremos desenvolver? Quais problemas da produção, da educação, da saúde e dos serviços públicos merecem prioridade? Como vamos preparar pessoas para participar dessa construção, em vez de apenas administrar o receio de serem substituídas?

A leitura de Bonifácio me trouxe essa inquietação porque, quando falamos do futuro do Brasil, não basta somar iniciativas de empresas e esperar que elas formem um projeto de país. Melhorar uma operação tem valor, mas não responde por si só às perguntas sobre o que precisamos produzir, quem terá acesso ao conhecimento e como os benefícios dessa transformação serão distribuídos.

Precisamos discutir quais capacidades queremos desenvolver aqui, como vamos financiar esse esforço e que formação permitirá às pessoas participar dele. Isso envolve escolhas de empresas, governos, universidades e instituições de pesquisa. Cada um tem responsabilidades diferentes, mas precisamos enxergar como suas decisões contribuem para o futuro que pretendemos construir.

É por isso que a pergunta sobre o futuro precisa vir antes da escolha da tecnologia. A inteligência artificial pode ampliar nossa capacidade de agir, mas não define o que merece ser feito de fato. Adotá-la sem essa discussão pode nos tornar mais eficientes em tarefas que já realizamos, sem nos aproximar do país em que queremos viver.