Por Beatriz Machnick, sócio-fundadora da BM Finance Group.
A contratação de profissionais tornou-se uma das decisões mais delicadas dentro dos escritórios de advocacia e, em 2026, continua a mobilizar sócios e gestores que buscam crescimento com sustentabilidade.
A percepção generalizada de dificuldade para formar equipes não nasce da ausência de profissionais no mercado, mas da distância crescente entre o perfil que os escritórios precisam para sustentar sua operação e o nível de preparo prático que grande parte dos advogados apresenta ao ingressar na rotina empresarial da advocacia.
Os dados ajudam a dimensionar esse cenário. O 1º Estudo Demográfico da Advocacia Brasileira, conhecido como Perfil ADV, encomendado pelo Conselho Federal da OAB à FGV, revelou que cerca de 72% dos advogados brasileiros atuam de forma autônoma, enquanto apenas 29% estão vinculados a escritórios ou empresas privadas.
A mesma pesquisa mostrou que a maior concentração de renda está nas faixas mais baixas, com predominância de ganhos de até cinco salários mínimos entre os autônomos, o que evidencia trajetórias profissionais marcadas por baixa previsibilidade financeira e raras oportunidades de desenvolvimento contínuo dentro de ambientes organizados.
Esse dado não aponta fragilidade individual, mas revela um mercado pulverizado, no qual muitos profissionais constroem sua formação longe da vivência cotidiana de escritório, sem contato consistente com processos internos, controle de tempo, leitura financeira básica e responsabilidade sobre custos e margens.
Quando esses profissionais passam a integrar bancas estruturadas, o choque de realidade costuma ser imediato, tanto para quem contrata quanto para quem é contratado.
A esse cenário soma-se um problema cada vez mais sensível para os gestores. A falta de especialização prática em áreas que hoje concentram a maior demanda do mercado.
Escritórios buscam profissionais com domínio em Direito Digital, proteção de dados, compliance, planejamento patrimonial, tributação estratégica, previdenciário especializado, societário aplicado a negócios e contencioso estratégico, mas encontram perfis generalistas, com pouca profundidade técnica e quase nenhuma vivência aplicada nessas frentes.
A formação ainda muito ampla, desconectada das demandas reais dos clientes, dificulta a alocação eficiente de pessoas e amplia o tempo necessário para que o profissional gere valor efetivo dentro da operação.
Além disso, existe um descompasso evidente com o que se convencionou chamar de nova advocacia. O exercício profissional passou a exigir leitura de negócios, capacidade de dialogar com áreas financeiras, entendimento de indicadores, organização de rotinas e uso estratégico de tecnologia.
O advogado que apenas executa tarefas jurídicas, sem compreender o contexto do cliente, o impacto do prazo no custo ou a lógica do serviço como produto, encontra dificuldade para se encaixar em escritórios que já operam com visão empresarial. Para os sócios, contratar alguém que não compreende esse ritmo significa assumir uma sobrecarga permanente de acompanhamento e correção.
Do ponto de vista dos gestores, a expectativa envolve autonomia, capacidade de organização, compreensão do impacto do próprio trabalho no caixa do escritório e maturidade para lidar com clientes, prazos e prioridades.
O que aparece com frequência são currículos sólidos no campo teórico, mas acompanhados de insegurança na execução prática e dificuldade de assumir responsabilidades. Essa lacuna alonga o tempo de adaptação, aumenta o custo de treinamento e posterga a produtividade, criando um ciclo de frustração que se repete em muitas bancas.
Outro fator pouco discutido está ligado à formação comportamental. Saber lidar com pressão, prazos, feedbacks e convivência diária tornou-se tão relevante quanto dominar o conteúdo jurídico.
Escritórios não perdem profissionais apenas por salário. Perdem porque a rotina se torna pesada, desorganizada e emocionalmente desgastante, especialmente quando faltam processos claros, divisão adequada de responsabilidades e lideranças preparadas para conduzir pessoas.
Ambientes assim consomem energia, reduzem a qualidade das entregas e afastam talentos em formação.
A contratação estratégica exige, antes de tudo, clareza sobre o tipo de profissional que o escritório deseja atrair e sobre o que está disposto a oferecer em troca. Processos seletivos genéricos, vagas mal descritas e discursos desconectados da rotina real tendem a atrair candidatos igualmente desalinhados.
Escritórios que estruturam o recrutamento com base em perfis bem definidos, expectativas transparentes e critérios objetivos de avaliação aumentam a qualidade das contratações e reduzem o desgaste típico das admissões que fracassam nos primeiros meses.
No recrutamento, a comunicação assume papel decisivo. Profissionais mais qualificados buscam ambientes que ofereçam aprendizado, previsibilidade e perspectiva de desenvolvimento, não apenas remuneração.
Quando o escritório consegue apresentar com clareza seu modelo de trabalho, sua cultura, a dinâmica da equipe e os caminhos possíveis de crescimento, o processo seletivo deixa de ser uma triagem defensiva e passa a funcionar como uma via de mão dupla, na qual ambas as partes avaliam se há compatibilidade real.
A retenção começa no momento da contratação e se consolida no dia a dia. Escritórios que negligenciam o acolhimento inicial, deixam expectativas implícitas ou concentram a gestão apenas na cobrança de resultados tendem a perder profissionais ainda em fase de formação.
Por outro lado, ambientes que investem em integração estruturada, feedbacks consistentes e acompanhamento próximo nos primeiros meses criam vínculos mais sólidos e reduzem a rotatividade, mesmo em contextos de alta pressão.
A gestão das emoções atravessa todo esse processo. Lideranças que conduzem o recrutamento e a gestão de pessoas de forma reativa, sem escuta e sem clareza, acabam gerando insegurança e desgaste emocional nas equipes.
Já escritórios que desenvolvem lideranças capazes de dialogar, alinhar expectativas e lidar com erros como parte do aprendizado constroem relações mais equilibradas, fortalecem o engajamento e ampliam a permanência dos profissionais.
Contratar e reter bem, no cenário atual, exige intencionalidade. Não se trata apenas de preencher vagas, mas de construir relações profissionais sustentáveis, nas quais o crescimento do escritório e o desenvolvimento das pessoas caminhem juntos.
