O crescimento de uma empresa nem sempre resulta em mais agilidade. O acúmulo de produtos, níveis hierárquicos, comitês e processos pode aumentar a complexidade das organizações e dificultar decisões e respostas às mudanças do mercado, segundo Adeildo Nascimento, CEO da DHEO Consultoria e DHEO Educação.

O especialista define esse fenômeno como o “juro composto da complexidade”. Para ele, o desafio não está necessariamente no tamanho das empresas, mas nas estruturas e processos que se acumulam ao longo do crescimento.

Ao analisar o caso da Volkswagen, que encerrou 2025 com 663 mil empregados e 111 unidades produtivas, Nascimento destaca que o tamanho da companhia não seria, isoladamente, o problema.

“O tamanho por si só não é um problema. O grande ponto aqui foi o comunicado e a análise do mercado dizendo que a Volkswagen começa a ficar complexa demais para gerenciar”, afirma.

Segundo Nascimento, o crescimento pode vir acompanhado da criação de novos modelos e versões de produtos, camadas hierárquicas e processos decisórios que envolvem diferentes áreas, geografias e níveis de governança.

“Você vai criando layers e níveis que vão dando camadas de complexidade estrutural”, explica.

Velocidade passa a ser fator de competitividade

A complexidade ganha relevância em mercados nos quais novos concorrentes conseguem testar, aprender e lançar produtos em ciclos mais curtos.

No setor automotivo, Nascimento cita como exemplo o desenvolvimento de novos veículos. Segundo ele, enquanto empresas europeias levam cerca de 45 meses para desenvolver um novo modelo, novos entrantes fazem o processo em aproximadamente 20 meses.

Nesse cenário, uma estrutura robusta pode se tornar um obstáculo quando a organização não consegue acompanhar a velocidade das transformações.

“A cultura organizacional, a capacidade de aprender rápido e se adequar ao mercado rápido, um ativo intangível decisivo”, afirma.

Simplificação pode ampliar autonomia

Para enfrentar o excesso de complexidade, Nascimento defende uma transformação cultural baseada na simplificação. A primeira etapa, segundo ele, seria identificar e eliminar estruturas que deixaram de gerar valor.

“Limpar todo o tipo de complexidade sem valor. Produtos, ritos, relatórios, níveis organizacionais, áreas, todo o tipo de penduricalho organizacional que foi criado ao longo do tempo”, recomenda.

Outra medida apontada pelo especialista é aproximar as decisões de quem está diretamente envolvido na execução do trabalho. Para isso, empresas precisariam reduzir níveis hierárquicos excessivos e estabelecer com clareza as responsabilidades entre estratégia, tática e operação.

A autonomia, porém, deve estar acompanhada de responsabilidade. Nascimento defende que decisões reversíveis sejam tomadas de forma mais descentralizada, aproximando o poder de decisão das equipes responsáveis pela execução.

“As empresas do futuro são aquelas que aprendem rápido, não que produzem rápido”.

Para o especialista, essa capacidade de aprendizado depende também da disseminação do conhecimento dentro das organizações.

“A pergunta que fica para empresas que cresceram e acumularam estruturas ao longo do tempo é simples. O organograma ainda serve à cultura ou passou a pesar mais do que ela? É nessa resposta que pode estar a capacidade de uma organização de continuar competitiva em um mercado que exige cada vez mais velocidade para aprender e mudar”, finaliza.