Por Filipe José Ignês, diretor de Operações de Negócio da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR)

Nas universidades, o CFO como se conhecia está desaparecendo, ou pelo menos deveria estar. Durante muito tempo, bastava que o responsável pelas finanças de uma instituição de Ensino Superior (IES) dominasse orçamento, controlasse despesas, acompanhasse indicadores e garantisse o equilíbrio entre entradas e saídas.

Essas responsabilidades continuam centrais, mas deixaram de ser suficientes para diferenciar um profissional.

Da técnica à estratégia

A tecnologia contribuiu para essa mudança. Sistemas de gestão, ferramentas de análise de dados e automação tornaram mais ágil o acesso a informações que antes exigiam grande esforço operacional das equipes.

O domínio técnico segue indispensável, mas hoje é apenas o ponto de partida. O CFO precisa interpretar o que os números revelam, compreender os efeitos de diferentes direcionamentos e participar de discussões que, não raro, começam longe da área financeira.

Uma visão ampliada da universidade

Numa universidade, esse novo papel significa conhecer a instituição em toda a sua complexidade. Envolve discutir a experiência do estudante e entender de tecnologia, infraestrutura, ESG, pesquisa e novos modelos de ensino, além dos efeitos dessas decisões sobre a sustentabilidade institucional.

Esses assuntos não chegam ao CFO apenas quando é necessário aprovar um investimento. Uma iniciativa voltada à permanência estudantil, por exemplo, exige recursos, mas também pode reduzir a evasão e fortalecer a relação do aluno com a universidade.

A construção de um laboratório envolve custos de implantação e manutenção, ao mesmo tempo que amplia possibilidades de pesquisa e formação. A adoção de uma nova tecnologia pode gerar eficiência, modificar processos e criar serviços antes inexistentes.

Cabe ao diretor financeiro compreender essas relações e contribuir para que as escolhas sejam feitas a partir de uma visão ampla da universidade.

Repensar a tomada de decisão

Esse novo papel também exige rever como as decisões financeiras são tomadas. Se todas dependerem da aprovação de uma única pessoa, a organização perde velocidade e capacidade de adaptação.

Um CFO estratégico não deve resolver tudo, mas criar condições para que as lideranças desenhem os melhores caminhos em diferentes níveis da instituição. Isso envolve garantir acesso à informação, estabelecer critérios, desenvolver a capacidade de gestão das lideranças e dividir responsabilidades.

Autonomia financeira não é sinônimo de ausência de controle. É permitir que quem conhece a realidade das áreas participe das definições e responda pelas consequências.

Um modelo baseado em autogestão

Na universidade onde atuo, o orçamento é pensado de forma distribuída, e a governança se apoia em princípios de autogestão e liderança profética e servidora, baseada em empatia, compaixão e serviço, não no autoritarismo.

A discussão financeira não fica limitada à rotina do CFO. Ela faz parte do cotidiano dos gestores de modo geral.

Nesse modelo, a área financeira deixa de ocupar uma posição puramente de controle e passa a contribuir para a qualidade do que é decidido em toda a universidade. Isso exige um CFO que conheça profundamente o negócio, dialogue com diferentes áreas e seja capaz de avaliar quanto uma deliberação custa, mas também o que ela permite criar, manter ou transformar ao longo do tempo.

O CFO que as universidades precisam

O profissional que se limitar a fechar planilhas e controlar centros de custo continuará sendo necessário, mas dificilmente exercerá um papel estratégico.

O CFO que as universidades precisam é aquele capaz de ajudar a instituição inteira a compreender melhor seus recursos, fazer escolhas mais qualificadas e sustentar sua missão no longo prazo.