Por Tatty Baniski, consultora de marca e posicionamento B2B
Enquanto empresas investem em comunicação para construir relevância, parte do conhecimento capaz de influenciar confiança, decisão de compra e valor continua restrita a quem conduz o negócio.
Há empresas que contratam agência, consultoria, jornalista, produtor de conteúdo, social media e ghostwriter para construir sua comunicação institucional. Esses profissionais têm uma função real.
O desperdício começa quando recebem material genérico para trabalhar enquanto, dentro da própria empresa, founders e executivos acumulam anos de experiência e leitura de mercado que quase nunca chegam à comunicação.
Numa reunião de diretoria, um fundador pode comentar uma mudança no comportamento dos clientes que ainda não apareceu em nenhuma pesquisa, explicar por que uma negociação importante não avançou ou questionar uma prática que o setor inteiro continua repetindo. Terminada a reunião, boa parte desse conhecimento continua restrita a quem estava ali.
Enquanto isso, do lado de fora da sala, a comunicação procura assuntos, dados, histórias e opiniões capazes de tornar a empresa e suas lideranças mais relevantes para o mercado.
Passei anos olhando empresas de fora, trabalhando em agências, consultoria e docência. Hoje, do outro lado da mesa, percebo com mais clareza quanto conhecimento relevante circula dentro de uma organização e simplesmente não chega ao mercado.
Há informações, negociações e decisões que pertencem ao ambiente interno. O que me interessa é outra parte: aquilo que uma liderança aprendeu acompanhando o próprio mercado, tomando decisões, convivendo com clientes e reconhecendo padrões que alguém de fora dificilmente perceberia da mesma forma.
Quando reputação começa a aparecer nos números
Durante muito tempo, reputação foi tratada nas empresas como um patrimônio relevante, mas difícil de colocar na mesma conversa em que entram receita, margem, valuation ou custo de capital. Algumas pesquisas recentes tornam essa separação bem mais difícil de sustentar.
O US Reputation Dividend 2026, produzido pela Echo Research, estima que a reputação corresponda a 23,8% do valor de mercado das empresas do S&P 500, aproximadamente US$ 14,9 trilhões em valor para os acionistas. O estudo usa modelagem econométrica para separar a contribuição da reputação do desempenho financeiro já refletido nas companhias, e aponta investimento de longo prazo, solidez financeira e qualidade da gestão entre os fatores de maior peso.
US$ 14,9 trilhões: valor associado à reputação nas empresas do S&P 500.
O dado não coloca 23,8% do valor de uma companhia na conta pessoal do CEO. Seria uma extrapolação conveniente e errada. Ele mostra que reputação corporativa já está sendo estudada como parte do valor econômico da empresa, e que a percepção sobre a qualidade de quem a conduz entra nessa construção.
Hoje, alguém recebe uma proposta comercial e pesquisa quem está por trás daquela empresa. Um investidor procura entrevistas com o CEO. Um potencial parceiro verifica onde aquela liderança já apareceu, sobre o que costuma falar e se existe alguma evidência pública de conhecimento além do currículo no site corporativo.
Pode encontrar artigos, entrevistas, palestras, pesquisas, participações em eventos e referências feitas por terceiros. Também pode encontrar um nome, um cargo e pouco mais.
A confiança pode começar a ser construída antes de qualquer contato formal com a empresa. Quando finalmente entra numa reunião comercial, parte da percepção já existe.
No Brasil, a pesquisa Presença Digital dos CEOs no LinkedIn, realizada pela Elementar em parceria com a FGV EAESP, analisou 225 presidentes de grandes corporações brasileiras e 8.116 publicações no panorama 2025/2026. A própria Elementar disponibiliza o relatório completo em seu site e apresentou publicamente a metodologia e os principais achados em setembro.
Mais relevante para esta discussão é o que acontece quando a liderança se ausenta completamente. Clientes, imprensa, funcionários, concorrentes e outras fontes continuam produzindo referências sobre aquela pessoa e sobre a empresa. A ausência também participa da reputação, só reduz a participação do próprio executivo na forma como ela será construída.
Quando conhecimento começa a interferir na compra
Em mercados B2B, essa relação aparece também nas decisões comerciais.
O B2B Thought Leadership Impact Report 2024, da Edelman com o LinkedIn, ouviu quase 3.500 profissionais em cargos de gestão em sete países. Mais de 75% dos decisores e executivos C-level disseram que um conteúdo de thought leadership já os levou a pesquisar um produto ou serviço que não estavam considerando antes.
Entre as pessoas que fizeram essa pesquisa, 23% disseram que começaram a comprar ou trabalhar com a organização responsável pelo conteúdo. Outros 60% afirmaram estar dispostos a pagar mais para trabalhar com uma empresa ou profissional que produz thought leadership de qualidade.
75% pesquisaram uma solução que antes não consideravam. Entre eles, 23% passaram a comprar ou trabalhar com a organização responsável pelo conteúdo.
Chamar tudo isso simplesmente de “autoridade” deixa uma parte relevante de fora. Uma empresa que não estava sendo considerada entra no radar; uma percepção de competência interfere na escolha do fornecedor e até na disposição a pagar.
A pesquisa que deu origem ao livro The ROI of Thought Leadership, de Cindy Anderson e Anthony Marshall, do IBM Institute for Business Value, tentou aproximar ainda mais essa relação do dinheiro. Em entrevista sobre o estudo, os autores explicam o modelo usado para calcular o retorno e chegam a um ROI médio estimado de 156% para thought leadership.
O cálculo considera custo de produção, alcance entre clientes, participação na atenção dos executivos e gastos influenciados pelo conhecimento consumido. A metodologia e os cálculos foram detalhados pelos autores em entrevista à McKinsey.
Os próprios autores deixam claro que o resultado depende de várias condições e não funciona como taxa automática de retorno para qualquer empresa. Ainda assim, coloca uma questão econômica concreta sobre a mesa: conhecimento publicado pode participar de decisões de gasto relevantes. E parte desse conhecimento já existe dentro das empresas.
O que existe dentro da sala e não aparece numa busca
Décadas antes de o marketing adotar a expressão thought leadership, Michael Polanyi estudava uma questão mais básica: parte do que sabemos vem da experiência e nem sempre está organizada em documentos, manuais ou processos. É o chamado conhecimento tácito.
Quem passou quinze ou vinte anos construindo ou dirigindo um negócio acumulou muito disso. Conhece a objeção que aparece antes de uma venda travar, percebe quando determinada demanda começa a perder força e entende por que uma solução aparentemente ótima falhou três vezes na prática.
Não existe nenhuma genialidade automática associada ao cargo. Existe exposição repetida a problemas, decisões e consequências, e isso produz repertório.
Há ainda coisas menos grandiosas e igualmente valiosas: a pergunta que começou a aparecer com frequência nas reuniões comerciais, uma resistência nova no processo de compra, algo que funcionava há cinco anos e agora deixou de funcionar. Esse tipo de informação pode desaparecer depois da conversa em que surgiu.
E existe outro fator que tornou esse repertório mais valioso: produzir informação genérica ficou absurdamente barato. Qualquer concorrente consegue pedir a uma ferramenta de inteligência artificial as dez tendências de seu setor ou um resumo das mudanças do mercado. Em poucos minutos terá uma versão organizada, aparentemente competente e parecida com centenas de outras.
O que não aparece com a mesma facilidade são os dados que só aquela empresa possui, os padrões que começou a perceber nos clientes, uma decisão tomada sob risco ou uma interpretação que nasceu dentro daquele negócio. O mercado consegue pesquisar sozinho aquilo que já está publicado. O valor da experiência aparece justamente no que a busca não entrega.
Esse conhecimento pode virar um artigo quando existe uma leitura que merece desenvolvimento, pode sustentar uma entrevista ou originar uma pesquisa própria, uma palestra ou uma análise de mercado. A escolha do formato vem depois. Primeiro é preciso reconhecer que existe alguma coisa ali que merece sair da conversa privada.
Quando o conhecimento do executivo também passa a trabalhar para a empresa
A mídia tem um papel particular nisso. Quando um executivo publica nos próprios canais, ele escolhe o assunto e apresenta sua visão diretamente. Quando passa a ser procurado por jornalistas, convidado a analisar uma questão ou citado como fonte, recebe uma validação que não consegue conceder a si mesmo.
É nesse sentido que considero mais útil pensar no founder como um ativo de mídia para o negócio do que simplesmente como alguém encarregado de produzir conteúdo. Sua experiência começa a gerar assuntos e análises que interessam fora da comunicação institucional; seu nome passa a ser procurado porque existe uma leitura reconhecível sobre determinados temas, não apenas porque o cargo lhe garante espaço.
Isso também exige cuidado. Finanças e governança conhecem o chamado key person risk: empresas que dependem demais do conhecimento, dos relacionamentos ou da capacidade de decisão de uma única pessoa ficam vulneráveis quando ela sai de cena. A concentração da reputação numa única liderança cria uma dependência parecida.
Por isso, a reputação do executivo precisa conviver com reputação institucional, outras lideranças, especialistas, pesquisas, dados próprios, produtos e resultados que sustentem o que o mercado associa à empresa. Um founder pode abrir espaços importantes sem se transformar no único fiador da confiança no negócio.
O que merece sair da sala
Volto à reunião de diretoria porque o problema fica mais visível ali. Em algum momento, um founder, CEO ou executivo vai explicar uma mudança no comportamento dos clientes, lembrar de uma decisão que alterou o negócio ou formular uma leitura que nunca apareceu no site, numa apresentação comercial ou numa publicação da empresa.
Algumas informações e decisões precisam permanecer dentro da sala. Outras, por sua vez, provavelmente são exatamente o que o mercado precisaria ouvir para compreender melhor quem está por trás daquele negócio, como aquela empresa pensa e por que deveria confiar nela.
Parte do conhecimento capaz de diferenciar uma empresa já está sendo usada todos os dias, numa reunião de cada vez. E, muitas vezes, termina junto com ela.
