A sucessão segue como um dos principais pontos de vulnerabilidade nas empresas de controle familiar no Brasil. Estudo do Evermonte Institute mostra que apenas 8,1% das companhias possuem planejamento de continuidade formalizado e acompanhado pelas lideranças, enquanto 29,2% não mantêm qualquer diretriz ou mapeamento de possíveis herdeiros corporativos.
Para a consultoria GoNext, especializada em governança e transição empresarial, a falta de estrutura organizada pode gerar perdas operacionais relevantes e até reduzir a avaliação de mercado, sobretudo em negócios fortemente centralizados na figura do fundador.
Segundo o diretor de operações da empresa, Aldo Macri, a ausência de um plano sucessório consistente afeta diretamente a produtividade, a retenção de talentos e o equilíbrio organizacional.
“Quando o fundador ou líder é o centro das decisões, a perda repentina dessa figura cria uma paralisia natural, e a empresa leva tempo para reencontrar seu ritmo. A dependência de uma única liderança amplia os riscos e compromete a confiança de funcionários, clientes e investidores”, afirma.
Em casos de afastamento inesperado, os efeitos se estendem da gestão à estrutura familiar, comprometendo também a estabilidade e o desempenho financeiro.
O custo de uma transição mal conduzida costuma ser elevado. A substituição de um executivo estratégico pode representar de 8% a 14% do EBITDA anual, considerando despesas com recrutamento, adaptação e treinamento, além de perdas indiretas, como desalinhamento tático e desgaste da equipe.
Macri observa que, quando não há sucessor preparado internamente, o impacto tende a dobrar.
“Não se trata apenas de contratar alguém com currículo adequado, mas de integrar o novo líder à cultura da organização. Muitos casos de insucesso decorrem da falta de sintonia entre o executivo e a empresa”, comenta o especialista.
Em companhias sem plano formal de continuidade, o tempo médio de vacância em cargos críticos varia de seis a doze meses. Nas organizações com sucessão estruturada, esse intervalo pode cair para 60 a 90 dias.
Cada mês de ausência em uma posição-chave representa de 0,5% a 1% de impacto no EBITDA. A consultoria recomenda o desenvolvimento de planos de carreira, programas de mentoria e modelos de “sombra”, que permitam a preparação gradual dos futuros líderes, fortalecendo a sucessão interna e diminuindo vulnerabilidades.
Entre as métricas de governança que indicam o nível de maturidade sucessória estão o índice de dependência do fundador (idealmente inferior a 40%), o tempo médio de formação dos sucessores (mínimo de três anos) e o percentual de cargos críticos com sucessores identificados (meta acima de 70%).
“Esses indicadores ajudam a transformar a sucessão em um processo contínuo, não em uma reação de emergência”, explica Macri. Ele ressalta ainda que conselhos de administração e comitês de sucessão são sinais de governança consolidada e de visão estratégica de longo prazo.
A inexistência de um plano de transição também é percebida como fator de risco em processos de fusões, aquisições e captação de recursos. Instituições financeiras e consultorias costumam aplicar descontos no valuation de empresas com governança frágil.
“Nos casos em que o fundador concentra os relacionamentos com clientes e parceiros, a perda de valor pode chegar a 20%”, observa Macri. O executivo acrescenta que sucessões mal planejadas podem desencadear disputas societárias, processos de recuperação judicial e até o encerramento das atividades, ameaçando o legado construído por gerações.
A baixa priorização do tema nas agendas corporativas continua sendo um obstáculo para o avanço da governança familiar. Ainda conforme dados do levantamento, o foco excessivo em resultados de curto prazo e a cultura de “apagar incêndios” permanecem entre os principais entraves à consolidação de políticas sucessórias no país.
Na visão da consultoria, o planejamento de liderança deve ser incorporado às metas estratégicas e financeiras das organizações, atuando como um instrumento de gestão e continuidade. Essa abordagem contribui para prevenir rupturas, sustentar a competitividade e garantir a longevidade dos negócios familiares.
Para Macri, a sucessão é um exercício contínuo de confiança e renovação de lideranças.
“Ela não é um ato, mas um processo de construção de novas competências e fortalecimento da governança. Quando bem conduzida, assegura a permanência do legado e amplia o valor percebido da empresa por todos os seus públicos”, conclui.
O executivo acredita que o sucesso na transição depende de disciplina, diálogo entre gerações e práticas consistentes de governança, que tornem a liderança mais compartilhada, sustentável e preparada para atravessar ciclos econômicos e manter relevância no longo prazo.
