O assunto aqui tem várias camadas (perdão pela buzzword), que começam pelo significado. Se o “conceito de estratégia” te remete à cena do capitão Nascimento, que traduz pra dezenas de idiomas mas não explica o tal conceito, bingo: estratégia é a palavra-mágica do corporativo, mistério semântico aplicável a quase tudo sem significado uniforme.
Por ser quase eternamente cool, brotam ferramentas, métodos, ritos, frameworks (perdão, buzzword de novo): a estratégia virou adjetivo (“estratégica(o)”) que agrega uma subjetividade sedutora para termos cotidianos como “mapa”, “visão”, “olhar”, “ação”, e o mais velho deles, “planejamento”.
Planejamento remete a futuro e classificá-lo como estratégico ou “não estratégico” não é mero conceitualismo professoral. É um brilho que colocamos à tarefa de desenhar o que vem pela frente: grosso modo, quanto mais inacessível é esse futuro, mais “estratégico” tende a ser o planejamento.
Essa distinção entre o planejamento estratégico e o “não estratégico” traz a pergunta: por que gostamos tanto do primeiro?
Tenho um palpite.
É divertido fazer planejamento estratégico. E não achei palavra melhor que divertido. Adivinhar futuro mesclando cenários e premissas beira, pra alguns (não tão alguns assim) uma ludicidade, uma injeção de dopamina (sic, buzzword 3), um game, que não só permite, como exige que voltemos pra frente da tela e fiquemos tempo vendo a tela mudar à medida que apertamos uns botões.
Bota nessa diversão o ambiente virtual da coisa: frutos pra daqui cinco, dez anos…ciclos quase nada tangíveis (em startups, falamos aqui outras vezes, cinco anos é surrealismo).
Por isso, divertido não significa ineficiente; mas, com certeza, não é/não deveria ser o fim da construção de futuro da empresa.
Se Peter Drucker, um dos gurus do tema, fala que é preciso definir os objetivos estratégicos de longo prazo (por isso, vamos nos divertir elaborando nossos planos estratégicos sem medo), ele fala também em trazer tais objetivos para ações imediatas (com certeza nada divertidas), como a implantação de controles, indicadores, treinamentos e avaliações quanto ao horizonte temporal do planejamento estratégico.
Para os adeptos da diversão eficiente, Mintzberg é uma boa referência: crítico do excesso de previsibilidade, da separação de quem pensa e de quem executa e formulador da estratégia emergente, suas visões buscam repensar se excessos de ritos e práticas “estratégicas” se transformam em resultados para as empresas.
Compreender outras formas de desenhar o futuro é a salvação que o planejamento estratégico talvez precise para não virar mais uma buzzword corporativa.
