O mercado de trabalho passa por transformações aceleradas, impulsionadas por novas tecnologias, mudanças no comportamento dos profissionais e pela necessidade de desenvolver competências que vão além do conhecimento técnico.
Nesse cenário, liderança, criatividade, inteligência emocional e capacidade de adaptação ganham espaço nas discussões sobre carreira.
É nesse contexto que a ESPM inicia uma nova etapa de sua atuação no Paraná, com a chegada de Melba Porter à coordenação dos programas de pós-graduação Master e Prime. Professora da ESPM Rio, Melba é doutora em Comunicação pela PUC-Rio, mestre em Sistemas de Gestão pela UFF e pós-graduada em Marketing pela própria ESPM.
Com experiência acadêmica e atuação como consultora para empresas como Petrobras, Prudential do Brasil e Brasilcap, Melba desenvolve pesquisas e trabalhos nas áreas de marketing de valor, comportamento e relacionamento com o consumidor, customer centricity, experiência do cliente e novas metodologias de aprendizagem.
No momento em que a ESPM completa dois anos de presença no Paraná, a nova coordenadora fala ao Economia PR Drops sobre as competências exigidas dos profissionais, os desafios da formação executiva, os impactos da inteligência artificial nas carreiras e as demandas de qualificação no mercado paranaense.
Quais competências você considera hoje mais importantes para profissionais que ocupam ou pretendem ocupar posições de liderança?
Melba: Competências essencialmente humanas: coragem, capacidade de inovação, escuta ativa, negociação, inteligência emocional, resiliência, oratória e criatividade. Liderar diferentes gerações, que lidam com o trabalho de maneiras distintas, é um grande desafio. Além de ser bem desafiador também ter que articular de forma positiva o apoio aos liderados com o administrar novas tecnologias, a produtividade ameaçada pela desatenção, pautas emergentes como crise climática, entre outras. Isso é da ordem do humano. Máquinas e nem a IA dão conta de tamanha complexidade.
Quais são os principais desafios da formação de executivos atualmente e como uma pós-graduação precisa se adaptar a esse novo cenário?
Melba: Os executivos de hoje lidam com a relação tempo resultado de forma exageradamente acelerada. A modernidade nos trouxe a ideia do ágil, rápido, mas hoje essa necessidade de ser tudo para ontem e em poucos cliques leva ao desafio de manter portfólios de cursos que abarcam o conhecimento necessário de hoje e do futuro. A ESPM é referência nisso, porque está dentro das organizações e os docentes também. Mas é necessário auxiliar os executivos a entender que a sala de aula deve ser vista como o lugar não só do fazer, mas principalmente do pensar. O pensar profundo requer tempo, porque não é apenas ter uma informação: é manipular, relacionar, verificar e reorganizar informações. Sobre cognição humana, o tempo é um componente essencial, especialmente quando precisamos articular muitos dados novos e produzir conclusões. E a sala de aula é o espaço para isso. É claro que, volto a falar, em instituições como a ESPM, temos relação direta com o mercado. Mas o mercado não é o único que norteia o pensamento da formação acadêmica.
Como a inteligência artificial deve mudar a forma como profissionais e empresas pensam marketing, relacionamento e experiência do cliente?
Melba: A principal mudança é compreender que ficará para nós, humanos, a nobre responsabilidade do pensar, do criar, do enxergar o novo, do ter sensibilidade. Os dados dos quais a IA se alimenta vêm dos humanos e são fruto do pensar humano. Devemos usar novas tecnologias no apoio àquilo que nos leva ao fazer repetitivo. Essa parte mais operacional será exponencialmente melhorada em termos de produtividade. Mas a criatividade será ameaçada. Se não nos dispusermos a olhar não somente os dados, telas, números e mantivermos foco também na observação do comportamento das pessoas, dos sentimentos, do que as influencia, naquilo que as faz despertar, se atentar, se emocionar, seremos ameaçados seriamente.
O que mudou na relação entre consumidores e marcas nos últimos anos e quais movimentos as empresas ainda precisam compreender melhor?
Melba: Nos últimos dez anos, a relação entre consumidores e marcas mudou sobretudo porque o cliente deixou de ser “alvo” de campanhas e passou a ser o centro de uma jornada contínua, mediada por canais digitais. Em todo o mundo, a elevação das expectativas de conveniência, velocidade e resolução, mensurada por métricas de CX como tempo de atendimento, esforço para resolver um problema e satisfação pós-interação, tornou experiência parte da estratégia de negócios e não apenas de atendimento. No Brasil, isso se intensificou com a expansão do e-commerce e das interações em canais como WhatsApp, redes sociais e aplicativos: o consumidor passou a comparar padrões entre marcas e a exigir consistência entre o que é prometido e o que é entregue, do prazo ao pós-venda. Ao mesmo tempo, houve uma mudança relevante na forma de usar dados: a personalização deixou de ser diferencial e virou expectativa, mas o uso de informações ganhou um novo limite com a consolidação da privacidade como tema central. No Brasil, a LGPD transformou a governança de dados em requisito estratégico, porque impacta consentimento, rastreamento, segmentação e até a arquitetura das jornadas. Ou seja: as empresas precisaram aprender a crescer com dados, mas também aprender a operar com transparência, segurança e propósito, e a lacuna entre “conformidade” e “boa experiência” ainda aparece quando o usuário encontra barreiras, processos confusos de consentimento ou personalização que soa invasiva. O ganho mais claro dos últimos anos foi a adoção de uma lógica de gestão orientada ao cliente: marcas passaram a mapear jornadas, monitorar feedback em escala e tratar experiência como variável econômica, conectando CX a retenção, churn e crescimento. No entanto, o que ainda não avançou na mesma velocidade, especialmente em empresas que cresceram por volume, é a integração operacional que torna a experiência realmente fluida. Persistem problemas de “memória” entre canais, o que o cliente resolve em um canal não necessariamente se traduz em ação no outro, políticas inconsistentes, dificuldade de resolver casos complexos e uma tendência a tratar atendimento como solução quando, na prática, a causa raiz está em processos, estoques, logística e alinhamento entre áreas. Em outras palavras, boa estratégia de CX exige que marketing, operação, tecnologia e jurídico atuem como um sistema, porque a percepção do cliente nasce no conjunto. As empresas ainda precisam compreender melhor, de forma mais madura, que dados e experiência são indissociáveis: personalização sem intenção aumenta fricção e risco reputacional; e experiência sem processo transforma métricas em maquiagem. O desafio estratégico da próxima década é construir relacionamentos sustentáveis, usando dados com governança e transparência e, acima de tudo, usando CX como reflexo de capacidade operacional, para que a promessa de valor seja comprovada em toda interação, especialmente nos momentos em que o cliente mais precisa de confiança: entrega, troca, devolução, solução e acompanhamento.
O que o mercado paranaense apresenta de particular em termos de demandas por qualificação e desenvolvimento de lideranças?
Melba: O Paraná apresenta, nos últimos anos, uma combinação bastante favorável e exigente para a formação executiva: de um lado, mantém uma base forte e competitiva em indústria e cadeias produtivas do agro, e, de outro, acelera em áreas de serviços, tecnologia e negócios corporativos, especialmente no eixo de Curitiba. Isso tende a gerar uma demanda particular por qualificação de liderança porque a economia paranaense tem ciclos de expansão e necessidade constante de produtividade, gestão de pessoas e eficiência operacional: ou seja, a liderança não é só “gestão de rotina”, mas capacidade de conduzir transformação. Em termos de emprego e setores, os sinais que orientam essa demanda costumam aparecer em dois fenômenos: (1) crescimento e/ou recomposição de postos de trabalho por setor, com mais espaço para funções ligadas a gestão, dados, operação, comercial e tecnologia, e (2) maior rotatividade e dificuldade de preenchimento em ocupações que exigem competências combinadas, técnicas + gerenciais. Quando olhamos para o ensino superior, o Paraná também acompanha uma tendência nacional: há aumento da busca por formação em áreas ligadas a negócios e capacidades gerenciais, além de cursos que habilitam produção e operação mais modernas. Em geral, o que se vê, no Brasil e com reflexos no Paraná, é que competências de administração/negócios, tecnologia e formação de aspectos de liderança do capital humano. Para pensar o futuro, a mensagem central é que a qualificação executiva vai se concentrar em competências como liderança em ambientes de mudança, tomada de decisão orientada a dados, transformação de processos e gestão de pessoas, retenção, desenvolvimento e cultura, porque são exatamente esses gaps que aparecem quando setores passam por reestruturação tecnológica, pressão por eficiência e exigências de governança. A ESPM sempre está atenta a isso e consegue oferecer um portfólio de formação executiva totalmente alinhado. No recorte de setores, costuma ser muito convincente explicar assim: o Paraná é um estado em que decisões de negócio impactam cadeias inteiras, do campo às indústrias, e das indústrias às redes de distribuição. Por isso, há demanda por lideranças capazes de integrar planejamento, operação, qualidade e relacionamento com clientes corporativos; e, paralelamente, em uma camada crescente de serviços e empresas com operações mais intensivas em tecnologia, cresce o espaço para competências de gestão mais sofisticadas, finanças gerenciais, estratégia comercial baseada em dados, gestão de projetos e gestão de risco.
Como aproximar academia e mercado para que o conhecimento desenvolvido em sala de aula gere impacto real nas empresas?
Melba: A ESPM nasceu no mercado, a partir de um grupo de publicitários que se reuniu no MASP em São Paulo, para discutir futuro da profissão e entendeu que deveria formar profissionais para o campo. E, desde a sua fundação há 75 anos, ter docentes com sólida formação acadêmica e que atuam em empresas do mercado tem sido um dos pilares da nossa excelência acadêmica. E, diante disso e por isso, as empresas abrem suas portas para os docentes e para os estudantes. Porque lidamos com a teoria, mas sem esquecer da prática. Ela alimenta um processo iterativo de aprimorar sempre.
