Nos últimos anos, investir em marketing deixou de ser um diferencial para se tornar uma necessidade. Nunca foi tão fácil contratar uma agência, implementar novas tecnologias, produzir conteúdo ou acompanhar indicadores em tempo real. Ao mesmo tempo, nunca ouvi tantos CEOs e fundadores dizendo a mesma frase:

“Estamos investindo mais, mas os resultados não crescem na mesma proporção.”

Essa percepção não significa, necessariamente, que o marketing esteja falhando. Em muitos casos, o problema começa antes da estratégia. Começa no diagnóstico.

Afinal, nenhuma ação de comunicação consegue resolver um desafio que foi identificado de forma equivocada, e nenhum orçamento adicional compensa uma pergunta errada.

Talvez seja justamente esse o momento de mudar a pergunta. Em vez de discutir apenas quanto investir ou quais canais utilizar, vale refletir se a empresa está tentando resolver o problema certo, e se o retorno esperado está sendo medido pelo indicador certo.

Algumas perguntas que podem ajudar nesse início de reflexão:

1. Estamos tentando resolver um problema de marketing ou um problema de confiança?

Nem todo desafio de crescimento nasce da falta de visibilidade. Em setores como tecnologia, varejo e B2B, onde ciclos de decisão são longos e envolvem múltiplos stakeholders, a confiança deixou de ser um tema institucional e passou a influenciar diretamente decisões comerciais, atração de talentos, relacionamento com investidores e formação de parcerias.

O Edelman Trust Barometer 2026, que ouviu mais de 33 mil pessoas em 28 países, mostra que o índice global de confiança institucional segue baixo (57 pontos em 100), justamente no momento em que cresce a busca por vozes individuais com credibilidade real dentro das empresas.

E não é uma percepção isolada: uma pesquisa da Edelman de 2023 já apontava que 63% dos consumidores confiam mais em um executivo com presença forte e autêntica do que em campanhas institucionais da própria marca.

Isso ajuda a explicar por que duas empresas com produtos semelhantes, e orçamentos de marketing parecidos, conseguem resultados tão diferentes: em muitos casos, a diferença não está na oferta, mas na credibilidade construída ao longo do tempo por quem lidera o negócio.

Credibilidade, diferente de visibilidade, aparece no funil como ciclo de venda mais curto, menos objeção em processos de decisão complexos e mais previsibilidade de conversão, não apenas como alcance ou engajamento.

2. Nossa equipe de marketing está sendo cobrada por resultados que dependem de outras decisões?

É comum que o marketing receba a missão de gerar mais vendas, fortalecer a marca e aumentar a presença da empresa no mercado. Tudo isso faz parte do seu papel. O problema surge quando se espera que campanhas resolvam questões que pertencem à estratégia do negócio.

Se a proposta de valor não está clara, se a liderança não inspira confiança ou se a empresa ainda não construiu uma narrativa consistente sobre o seu posicionamento, dificilmente a equipe interna conseguirá compensar essas lacunas sozinha, não por falta de competência, mas porque não é um problema de execução.

Esse desalinhamento tem custo mensurável. Um estudo da Edelman e do LinkedIn de 2025, com quase 2.000 executivos entrevistados, identificou que mais de 40% das negociações B2B travam por desalinhamento interno dentro do próprio grupo de decisores da empresa compradora, muitas vezes causado por influenciadores internos que a área comercial sequer enxerga.

Ou seja: parte relevante da perda de resultado não está na campanha em si, mas em quem, dentro da própria organização compradora, precisa ser convencido, e isso raramente é resolvido só com mais mídia.

3. Quem representa a empresa quando o mercado quer entender para onde ela está indo?

Durante muito tempo, bastava que a marca institucional fosse conhecida. Hoje, clientes, parceiros, investidores e talentos também procuram entender quem está por trás das decisões, especialmente em momentos de expansão, captação, disputa por talento qualificado ou entrada em um novo mercado, quando a empresa ainda não tem histórico suficiente para falar por si.

Não é coincidência que 70% das empresas globais planejem investir em programas estruturados de posicionamento pessoal para seus executivos até 2026, segundo levantamento da McKinsey.

E o retorno já aparece em indicadores de marca: empresas cujos CEOs mantêm presença ativa e consistente no LinkedIn registram aumento médio de 22% no valor percebido da marca, de acordo com dados da Hootsuite.

Isso não significa transformar executivos em influenciadores, nem exige presença constante em redes sociais. Significa reconhecer que, em determinados momentos de crescimento, a reputação da liderança deixa de ser um tema de comunicação e passa a ser um ativo estratégico do negócio, tratado com a mesma disciplina de qualquer outro ativo: objetivo claro, poucas decisões de alto impacto e execução delegada.

4. O próximo investimento precisa gerar mais visibilidade ou mais confiança – e quanto tempo isso vai exigir de mim?

Essa talvez seja a pergunta mais difícil, porque combina duas exigências que raramente andam juntas: impacto real e baixo consumo de agenda.

Visibilidade pode ser comprada, e comprada rápido. Confiança, não: ela é construída ao longo do tempo, pela coerência entre discurso, decisões e entrega. A boa notícia é que construir esse ativo não exige que o executivo vire produtor de conteúdo, nem que abra mão de horas da semana para gerenciar rede social.

Um processo bem desenhado de posicionamento de liderança depende de poucas decisões estratégicas do executivo, geralmente algumas horas por mês, com toda a execução, produção e gestão de canais delegada a quem cuida disso.

O peso disso no negócio já foi quantificado: compradores B2B confiam mais em conteúdo de thought leadership do que em materiais de marketing tradicionais na hora de avaliar a capacidade de um fornecedor, e 82% afirmam que ler conteúdo assinado por um executivo aumenta diretamente a confiança na empresa e em sua liderança.

O efeito colateral disso é concreto: empresas com programas consistentes de posicionamento de liderança relatam ciclos de venda até 23% mais curtos.

O que está em jogo não é a quantidade de publicações, mas a capacidade de uma liderança reduzir incertezas antes mesmo da primeira reunião.

5. Estamos discutindo marketing ou crescimento?

Essa pergunta resume todas as anteriores. Empresas que crescem precisam, naturalmente, investir em comunicação. Mas também precisam compreender quais fatores realmente sustentam esse crescimento. Em alguns casos, o desafio está na geração de demanda.

Em outros, na clareza da proposta de valor. Em outros ainda, na confiança que o mercado (clientes, investidores, candidatos a talentos-chave) deposita em quem lidera a organização, um fator que, como os dados mostram, já deixou de ser subjetivo para se tornar parte da equação de crescimento.

Talvez a principal contribuição de um bom diagnóstico não seja responder a todas essas questões de uma vez, mas ajudar a empresa a perceber quando elas deixaram de ser apenas um tema de comunicação para se tornarem uma decisão de negócio, e a partir daí, definir com clareza onde o investimento deve entrar, com que retorno esperado e com quanto envolvimento real da liderança.

É por isso que, antes de aprovar o próximo orçamento ou discutir uma nova campanha, talvez valha a pena fazer uma pausa e responder às cinco perguntas acima.

A resposta pode mostrar que o problema nunca foi o marketing. Era o diagnóstico.